想养猪如何起步
想养猪如何起步，十万元钱是养猪好？
我觉得无论是养猪还是开厂，十万元钱不是重点，而重点在于你会什么？
比如你拿十万元钱养猪，但是你不了解养猪行情，一头猪仔多少？怎么养？要建多大养猪场？要喂什么猪料？一头猪的成本是多少？怎么销售？发生瘟疫怎么预防等等问题？
再比如说开厂，建多大厂房？购买什么机器？生产什么？请多少工人？怎么销售出去？如果亏本怎么办等等问题？
所以说，隔行如隔山，做生不如做熟，有十万元钱不要觉得现在猪肉很贵，就想去养猪，也不要觉得开厂好赚钱就去开工厂，而是要想想自己擅长什么，能做什么，或者应该先去学习，去拜师，学到本事，可以出师再去创业，不然十万元钱就是打水漂，让你心痛到听不到水响那种。
谢谢你的阅读！
猪场发起众筹养猪？
猪场发起众筹养猪，你会参与吗？
我认为这个问题问的好，最近很多养猪户在网上咨询，在非瘟感染威胁下，如何降低养猪风险。非瘟进入我国已经18个月的时间，爆发期过后，后非瘟时代，我们如何应对非瘟带来的疾病风险呢？
众筹确实是一个好的方法，如果有众筹养猪模式，我第一个加入。21世纪本身就是一个合作共赢和共享的时代，在其他行业众筹应用的比较广泛，但是在三农领域尤其是养殖业还需要加强合作，而且国家也一直在提倡互联网+农业，通过多信息通道把种植业和养殖业从生产到销售，展示给大家。
众筹养猪的优势？1、规模化养殖利于众筹模式推广
养猪看似一个简单的事情，是不是盖个猪圈就能饲养？其实现代化养猪，早已经不是90年代家家户户养猪的时候了。现在养猪，即使农村散养户，基本也在上百头肥猪，由以前家家户户到现在的一村几户，养殖户数量在下降，但是养殖规模在提高。而规模提高，需要更多的人力和物力，群策群力效果较好，专业的人干专业的事情，比如现在的集团化养猪公司，一条龙生产体系就是各行各业的众筹的一个缩影。
2、众筹可以充分整合养猪资源
养猪需要场地、猪场建设、排污、环保设施、养猪设备、饲料、疫苗、动保、运输、引种、技术服务、猪交易、屠宰等各方面资源。众筹一个养猪场，涉及到方方面面，可以整合的资源也很多。作为一个养猪技术人员，你可能缺少资金，作为一个养猪从业人员，你可能不懂技术，众筹模式可以给你一个完整的产业链人员配备和资金配备。比如当地兽药、疫苗、饲料、养猪设备代理商，这样猪场需要的物资问题解决了，还减少了流动资金占比。
3、降低非瘟风险系数
如果一个人投资建场养猪，养500头育肥猪，仔猪引种成本就100万，猪场建设成本加上环保等投入最少40万，流动资金10万，没有150万很难办到。因此这么大的投资，如果一场非瘟就可能重新归零。
现在养猪最大的难点就是风险太大，一不小心可能感染非瘟病毒，猪场就有清场的可能，有人说上保险不就可以了？不入行不知道，生猪保险，只是按照猪只头数，一头母猪给予1000元左右，仔猪给与200元左右，与养猪的投入无可比性。
因此，众筹模式养500头猪，如果十个人投资，150万的投入，按照现在的行情，一头肥猪1000元-1200元左右的收益，大约6.5个月的时间出栏，出去投资和利润大约50万-60万左右，每人分得5-6万元利润，大约2-3批猪回本，但是如果遇到非瘟，可能一个人只赔15万左右，其中还有一个建好的猪场，可以继续使用。
综上所述，在目前养猪高风险的背景下，众筹养猪是一个新的方向，包括现在的公司+养户放养模式，其实也是众筹养猪的一个缩影，在新时代我们要把养猪业贴合时代背景，合作共赢。
新果农2019年该如何发展？
这个问题里有三个关键词：新、果农、2019，我做以下大胆的设想：
一、如果你是新进入者，无论是种植，还是贸易，千万不要挤入一些大类化的品种品类，比如苹果、梨、桃子、葡萄、猕猴桃等，竞争已经白热化，没有十足把握和资本优势，很难找到赚钱的机会。
二、如果你瞄准了进口水果，一定要把握好供应链，尤其是品控和仓储运输。生鲜尤其是水果，保质期短，进口产品在途时间又相对长，风险也高。
三、要思考如何在业态上做创新。比如种养水果的，如何将产品销售与采摘活动结合在一起，如何将一二三产业融合发展？尤其是在原产地，如何将水果的深加工同步落实，将是平衡产销的关键环节。
四、新果农一定要依据产品的消费半径，找到并经营好自己的“根据地市场”，千万不要好高骛远，起步阶段就开始规划全国市场。
五、对接社交电商和平台电商，尽量实现部分产品的预售和定制，以销定产。
你知道的合法暴利行业有哪些？
暴利的行业往往具有一定的垄断性，是暴利产生的温床。小编根据经验获悉，以下行业相对于普通行业算是暴利生意了。
1.眼镜：眼镜的利润基本在200%以上；
2.手机贴膜，基本利润在100%以上；
3.茶饮：基本都是饮用水加饮料粉勾兑，利润可想而知；
4.烟草：是地方政府税收的重要来源，禁烟为什么实行不了原因就在这里。
5.高端白酒：粮食酿造后加上商标，利润100%以上；
6.化妆品：小品牌化妆品往往利润都在100%以上；
以上是小编认为的个人看法，不带任何政治目的，仅供参考。
如何创业？
神策数据已经5周年了，希望能用一些实际的经验帮助到你！首先说几个重要的点：
关注需求关注产品关注营销关注服务最后：马拉松式的坚持！详细的各项解析，请仔细看下文：
宁愿要 3 个 90 分的功能，也不要 10 个 60 分的功能，更不要半吊子的功能。——桑文锋过去 4 年多，我一直都在做 ToB 创业。目前，神策数据已经服务了超过 1000 家各行业的标杆客户。 结合这些年经营 ToB 公司经验，我将 ToB 公司的运作体系拆分为产品、营销、客户服务、组织四个方面。
产品方法论▎如何找到市场需求？
过去一年多，我思考最多的就是市场，也因此越来越对 Market 本身产生了敬畏心。市场到底包括什么？我总结了四个方面。
1. 客户需求
ToB 有一个好处，在于它能够精准反馈。客户需要什么功能，想要什么效果，是明确告诉你的，你只要去帮他实现就可以了。 但我们在服务一些传统客户的时候会发现，他们需要大数据分析处理的不只是一个点，而是很多地方。当时我们只有一个产品，太单薄了。 这也做不成生意，因为你只解决了其中一个小问题。所以我们调整了自己的战略，从做单品极致到产品矩阵。最早我们只有神策分析这一个产品，到现在我们还做了神策智能运营、神策智能推荐、神策用户画像以及围绕 ToB 客户管理的神策客景。 其实扩产品就是在拓展更多的需求。当你在更广泛的场景解决了用户更多的问题，自然就带来了更大的价值。 神策数据就是要做一家数据便利店。当然，我们不是卖数据，而是卖数据工具。我们不掌握任何数据，而是通过一系列工具组件，为客户提供全家桶式的数据解决方案。
2. 客户群体
2016 年下半年，那时我们刚创业 1 年多，差不多有了 100 多个客户。但是我们发现一个问题，一些企业的死亡率太高了。因为我们早期服务的大多是互联网创业公司，很多公司项目根本活不过 1 年。 但神策数据是订阅制模式，我们依赖于与客户的长期合作。在头一年合作的时候，基本上是亏钱的。所以，这个商业模式长期走下去是不成立的。 后来我就发现了互联网+，也就是传统企业市场，比如像金融、零售、广电等。这些行业付费能力强，但他们对于整个服务解决方案要求比较高。比如很多银行，要求数据绝对安全。但这些公司底层数据比较杂乱，急需解决数据治理问题。 而我们强调私有化部署，底层做 PAAS 平台，基础数据采集建模，这些优势正好符合互联网+企业所需场景。 于是我们进行了市场拓展，从最初的只做互联网创业公司开始切入互联网+企业。做到了我们不改变产品，去调整客户群体，从而带来整个业务规模的放大。
3. 商业化
我们不止要解决一个需求，更要思考背后的商业化问题。其实神策数据的产品和传统软件最大的区别在于，我们采用一种订阅制模式。 以前的传统软件卖的是 license。即一锤子买卖，我把这个产品直接卖给你，之后就再没关系了。 但订阅制不一样，它是一种按年收费或按月收费的方式。这一方面监督我们要把服务做好，不断与用户合作。另一方面我们的财务模式也更加健康，稳定。 这种商业模式的调整，从表面上看只是赚到了更多的钱。但这背后是你为用户创造了更多的价值。因为长期上，价值和价格一定是直接相关。 为什么这种订阅制能够创造更大的价值？原因在于它逼着乙方去真正把服务做好。比如神策数据只给用户签一年的合同，原则上不允许签多年合作。因为一年一年地签，它会倒逼你去把服务做的更好，那最终的结果也会是好的。这就是我觉得订阅制非常好的地方。 但神策采用私有化部署+订阅制收费模式，也就是说我们是一个不一样的 SAAS。在我们之前没有 ToB 公司是既私有化布局，又按年收费的。但我们把这条路走通了。这是神策数据本身在商业上的一个创新之处。
4. 竞争态势
但是也要注意，有需求，能卖钱，同时群体又很大，并不代表这就是一个好的市场，因为这里有可能是红海，竞争激烈。 虽然神策目前还没有遇到这个问题，但一些大公司会遇到的。比如美团去和大众点评合并，这些操作本身就会对竞争态势产生影响，因为这个市场被重新调整后，你在市场中的空间份额不一样了，导致你的溢价能力也就发生了变化。 一旦我们在一个业务上已经遇到了瓶颈，那一定要考虑从以上四个维度进行调整。企业能不能调整、拓展需求，转换客户群体，或者我怎么改变这个竞争局面，比如把自己卖给谁？好让自己能继续生存下去，这些都是手段。
要记住，模式不是固定的，千万不要一下子走进死胡同，一定有办法通过动态的调整，使整个业务越做越大。
如何打造让用户满意的 ToB 产品？1. 把事情做到极致
我们做一个新东西，一定因为市场上有我和没有会不一样。如果我只是简单把这个市场份额重新划分一下，那我宁愿不去做这件事。 我们团队有一个原则，宁愿要 3 个 90 分的功能，也不要 10 个 60 分的功能，更不要半吊子的功能。如果我做的一个东西是不好用的，还不如告诉客户，我现在不能做这件事。否则，对方兴致冲冲地试了一下，结果不能用。这对客户的打击非常大。而做 ToB 跟客户建立信任感是非常重要的。 最早，我们有 11 个功能在规划中，但实际上，我就做了 3 个。因为要保证，我们的多维分析、转化漏斗是全国最好的。甚至我们刚开始做 1.0 版本的时候，只有 1 个半月时间，大家压力非常大。我说，咱再砍一个功能，只做两个行不行？ 这就是我们的原则，一定要把事情做到极致。
2. 坚持产品化
凡是能用产品解决的，就不用服务去解决；能用服务解决的，就不用咨询去解决。尽量把咨询工作服务化，把服务工作产品化。因为一旦你的模式越来越依赖于高阶的人，一定很难规模化。 我对神策数据的定位——神策是一个产品公司，我们就是卖产品的。坚持产品化是我们第二个原则。
3. 不卖期货
目前大量项目制的 ToB 公司，都是在卖期货。客户想要一个什么东西，销售说能做，没问题，就先把单子签下来。之后回到公司，叫技术人员，按照交付时间赶紧做。这样整个团队就被拴住了，被销售牵着鼻子走。大家做了很多定制化的功能，单子也能卖钱。但是你就失去了规模化的可能性。 我们坚持不卖期货。神策的销售只允许卖给客户我们已有的功能，或者是三个月内开发的功能。 客户和我们沟通的时候，有时会发现神策数据并不是满足所有需求，但一定会满足用户行为分析的相关需求，这一点，神策可以说是行业中遥遥领先的。
4. 价值交付
ToC 和 ToB 有一个很大的区别。ToC 产品是发布即交付。一个产品做出来，把它发布到 app 市场，马上会很多人去下载应用。 但是 ToB 是发布只是交付开始，后边还有很长的交付过程。但往往会出现产品经理把产品功能做出来之后，真正到交付环节，发现有很多流程走不通，用户用不起来。 如果一个产品看似做了很多功能，但是价值发挥不了，那客户对你的满意度自然也是不高。 所以我们在做产品的时候，一定要将交付价值考虑进去。
营销方法论我的一个理念就是把销售当成一门科学，将其标准化，流程化。
科学做法 1:善用 CRM，提升效率
利用 CRM 系统（客户关系管理）可以将每个客户线索管理起来。每一个流程都可跟踪。比如一个销售说他拜访了客户，那是否真的拜访，情况如何，这些都有记录。如此其他人接手时也会比较了解客户。 另一方面，ToB 本身有一个特点是多决策服务客户。销售、分析师、技术支持、项目经理、售前、售后等大家都在服务于同一个客户。所以 ToB 非常强调协同，保持信息畅通，才能提高效率。 销售流动性比较大，如果他离职后，原本的客户就丢失了，这也不行。阿里在 1999 年，花了几百万专门去做复杂的 CRM 系统。真正要把销售这件事做好，一定要利用工具，把销售变成可管理的流程，而不是依赖于人。
科学做法 2:用户行为数据沉淀
将用户行为特点利用起来，可以让销售效果更好。 这需要建立用户画像。比如一个用户在官网上，体验了你的 demo，他操作了多久，使用了什么功能，这其实也是一个非常重要的销售线索。 我们将用户的体验数据同步到 CRM 里面去，那样销售在和用户沟通之前，就已经有了一些了解。
科学做法 3:全漏斗思维
很多 ToB 企业问题在于市场和销售脱节，但二者本身是一个紧密的结合体。市场获取线索，销售进行转化。我们可以建立一个长漏斗，从最初的触达，到最后的承担，每个环节都关联起来。 避免了销售判断某个线索质量不行，市场还觉得我们的线索都很好，是销售能力不行，这种互相抱怨的情况。 所以我们一定要有这种全漏斗思维，把市场和销售两个环节关联起来，统一分析。
客户服务方法论▎为什么客户服务那么重要
因为 ToB 业务的核心在于你能够给客户带来什么价值。但 ToB 客户获取难度大，每一个客户背后都有故事，一旦你的客户流失掉了，想再挽回非常困难。 所以 ToB 很强调客户服务，尤其是在订阅制的模式下，你光把东西卖出去是不够的，并且一定不能是只卖给客户这一单。需要和客户建立关系，不断地将产品卖给他。这就非常依赖于客户服务。
▎神策的服务体系
我将神策的整个服务体系总结为，产品矩阵、服务、咨询，这三个环节。
依据上文所提到的产品原则，尽量把咨询工作服务化，服务工作产品化。围绕服务这个点，我又进行了一次拆解。
1. 流程
我觉得流程本身就是把整个工作标准化。流程可以使客户和你合作时感觉比较安全，并且，当新人加入的时候，他就可以按照流程给用户一个标准的体验。 我们将客户服务流程切分的非常细，从开始的业务数据，到整个数据介入，再到后边如何去培训用户。这些环节里会涉及到什么角色，客户方面需要配合什么资源，都会在流程里进行清晰地切分。客户跟我们合作的时候，就会非常放心。我们肯定能把你服务好了。
2. 工具
神策服务了超过一千家用户，这些客户的状态是什么样的，哪些客户流失了，健康度如何，这些数据对我们来说非常重要。基于售后需求，我们做了客景这个产品。 一个销售可能管理了很多用户，有了这个工具，能够让他管理得更好。同时有些客户接口人变了，类似的信息我们都通过工具进行跟踪，及时调整。利用工具去提升效率。 ToB 公司很核心的一个指标是人效比，如果一个人创造的价值超过 50 万，就能变成一个赚钱的生意，但如果低于 50 万，就会亏本，所以 ToB 无非是你打造一个组织，让大家本身创造的价值更高。 我有一个观点是，强化客户服务，强化服务体系，就是强化销售。
总结总结一下我对创业的认识。最初创业时，我感觉创业像是一个百米冲刺，每天想着怎么赶快冲到终点。后来我发现，创业更像是一个马拉松，要不断坚持坚持再坚持。又过了一段时间，我觉得创业更像 30 公里以后的马拉松，你往前迈进每一步都想死，尤其是停下来再重新启动的时候，会非常痛苦。 在去年年初的时候，我发现创业更像是打麻将，你不离牌桌很难说输赢。对于很多企业来说，它在一个阶段可能是成功的，但是很难说最后一定有好的发展。 创业是一个不断学习的过程。其实我们创业也是为了不断提升自己，提升整个组织。最后，我总结一句话送给大家，创业就是去做成一件事，成就一批人。